参与贝发集团的制造转型——记贝发集团股份有限公司生产总监胡冬

   
贝发集团股份有限公司胡冬生产总监

    胡冬出生于1979年1月10日，华中科技大学工商管理EMBA学历，现任贝发集团股份有限公司生产总监。自从2000年进入贝发集团至今，期间历任公司生产部调度员、调度主管、副经理、经理职务，可以说这9年来的工作重心没有一刻离开过公司的生产工作。经历了公司从4000万—1.3亿美金销售的业务快速增长阶段，经历了公司从无到有的内部正规化管理完善阶段，随着业务量的增加和公司内部管理的加强，生产部也从最初只有二名调度员，通过实践梳理和不断完善，制定和规范了生产的各项操作流程和相应的生产管理制度，建立了生产订单计划跟踪系统，组建了一支具有较强合作能力的生产管理团队，为公司逐年增长的业务量、实现公司的目标，提供了有力地生产保障。

    这9年的工作当中他经历过很多，他从无到有，一手建立了一个相对完善的订单计划、跟踪管理系统，历年来工厂的交货准期率连续几年上升，从2001年的83%上升到94%；树立了生产部作为生产主管部门在生产各分厂间的作用和威信；创建、融合了一支具有高协作能力、团结、高效地生产管理团队，生产旺季时，各工厂以为完成公司的总体目标为出发点，相互协作，分担生产任务，为实现单月出货超千万，单月出货创纪录提供了生产保障；制定了促进生产管理能力提升的流程、制度及相应措施，也是唯一一个从2002年开始实施月度考核以来从未间断的系统；2009年开始的订单工序拖单奖惩制度也是促进交货准期的一个重要保证；结合ERP数据组的功能，把原评审单元的周期从3.8天缩减至0.86天；整合调度员和数据录入员的相应职能，使原交货周期43天缩减至36天；对业务人员抱怨交期长的问题有了很大程度上的改善；

    2009年他提出的“三个一工程”生产系统重点工程， 即：1、建立一套系统：优化ERP流程和其他相关的生产流程，建立一个能够为生产服务的信息化系统，体现简单合理、快速及时、实用有效地特点；明确各部门职责，建立以业务流程为主线串连的组织操作流程，责任到岗到人，简化流程，提高效率，强化人、岗匹配程度，加强个人责任意识和服务意识；2、带好一个团队：配套以相应的激励机制，各工厂分阶段逐步形成事业部制运作，明确责、权、利、义，充份调动各分厂、各工序的工作积极性，延续目前优良的团队协作意识和能力；提高设备部门对于生产的服务意识，化被动为主动，以公司发展为指引，努力改善和优化生产作业方式，提高和改进设备性能和效率，协助做好标准化生产线的建立工作；强化生产计划部的统筹和计划能力，把各生产、采购单位都纳入到计划管理范围内，服务好营销各中心，做好生产管控工作；以期打造一支低运营成本、高效率、服务全的生产管理团队；3、培养一批人才：充分做好对各项工作的沉淀，同时要把好的管理经验、好的工作方法与人分享；制定岗位的淘汰升迁制度，强化个人的危机意识和竞争意识；做到从个人能力发展到团队能力，从团队能力发展成组织能力。

    在他工作的期间，带领贝发集团实现制造转型，从最原始的全手工生产到半自动化生产到现在的部分笔类产品实现全自动化生产，他功不可没，贝发集团是制笔行业的龙头企业，贝发制造模式的转变在制笔行业起着标志性的作用，贝发制造方式的转变将带动行业制造模式的转变，特别是柔性生产线的建立，使贝发集团生产率由原来的人均30万元/人提高到70-100万元/人，制造业务水平达到国际制造的先进水平。并将计划通过3年的努力，成为全球先进制造业的样板，贝发集团将把成熟的制造样板进行复制，以宁波为中心，向省外以及海外实施业务的本地制造。制造模式大幅转型带动了贝发的发展，也带动了制笔业的发展。
来源：中国制笔协会