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“到2020年，实现现有产业销售产值翻两番。”在广博集团会议室，记者见到了集团创始人王利平，看上去温文尔雅的他，雄心勃勃地描绘着广博未来

文具协会发表于 2011-07-28 15:33:48 阅读次数：0 次

“到2020年，实现现有产业销售产值翻两番。”在广博集团会议室，记者见到了集团创始人王利平，看上去温文尔雅的他，雄心勃勃地描绘着广博未来的发展蓝图。

近二十年的发展，广博就像是王利平一手抚养长大的孩子，从一个资不抵债的破旧乡镇企业，现已成为中国文具领域第一品牌，国内文具企业第一家上市公司，并成功构建了一个全球营销的平台。

广博的每一步发展、每一个脚印始终处于行业的领先地位，全球化的生意布局也在广博体现得淋漓尽致。“广博到了一个非常关键的转折点。”王利平坦言，作为一个传统制造业，在产业集群发展的过程中，广博已经进入改革、提升的快速阶段。

实施全球攻略总动员

广博文具从最初年出口创汇不到100万美元，到如今年出口创汇达9000多万美元；从最早只出口香港、新马泰、日本三个地区，到目前渗透全球100多个国家和地区的大市场；从以前的单一产品加工，到现在自主品牌、5000多个规格产品的出口。王利平一直强调走出去战略，主动迎接“远洋时代”，这不仅需要魄力，更需要智慧。

广博股份的成功上市，是王利平迈出实现广博品牌全球攻略的关键一步。广博走的是一条中国文具业可以借鉴的发展、突破之径：走发展自主品牌之路，进而通过品牌整合，形成品牌输出的品牌经营之路。对于这一点，王利平感触良多，“只有真正找到企业正确的发展方向，把握企业发展的机会和过程，才能更好地融入世界性的财富。”足可见，这是一个有远见的企业家。

王利平告诉记者，广博把开拓国内市场和国外市场充分结合起来，并通过布控全球市场营销网络，全面实施全球攻略，让产品真正走向全球每一个地区。目前，广博在国内有四个生产基地，并先后在香港、迪拜和美国设立分公司。海外公司是令他自豪的三个空军基地，占广博外贸整体业务的25%左右，成为推动广博文具外贸销售的一驾马车。

为实现产品与海外消费者的“零距离”接触，广博启动了“自主渠道拓展计划”，除了传统依靠国际买家的销售渠道之外，还开设品牌专卖店，建立独立的销售网络。

“我们的自有品牌在海外逐步建立起一个完善的销售网络体系，每年有15%是以广博自主品牌输出。”王利平表示，寻找全球化配置资源要素的细分市场非常重要，广博已经形成了一个可控的市场细分体系，既有终端客户，又有广大的零售商。“原来是广博为他人做贴牌生产，现在是他人贴‘广博牌’生产。”

王利平把广博的全球化发展总结为是经历了“狼来了”、“与狼共舞”、“与狼竞舞”的过程。“过去二十年，我们与跨国公司一起做生意，做自主品牌，参与全球市场细分。未来十年，我们拥有了与他们对等的竞争条件，在与狼竞舞中，吃掉他们的时间到了。”谈到企业的发展，他冷静的外表掩饰不住内心的激动。“这一定是非常有趣，而且惊心动魄的十年，我们中国的企业也同样能够勇敢而坚定地站在全球市场的舞台上。”

在全球市场上，广博在30多个国家和地区注册了广博商标；在欧洲、东南亚、北美、中东等地区有近20家总代理或授权总经销商；广博品牌陈列在沃尔玛、Staples、迪斯尼、家乐福等国际零售巨头的货架上……王利平将这一切归功于广博用差异化打造核心竞争力。

“我们的外销总经理是香港人，纳米公司总经理是加拿大人，美国、中东、新加坡等销售代表都是老外。”王利平告诉记者，广博组建了一批完整的海外经营人才，以实现人才国际化增加竞争优势。在他看来，要与国际真正接轨，只有品牌、人才和文化的全面成功渗透，才能打造一个全球化的出口品牌。

广博重视在产品研发、设计上下功夫，加强研发与市场之间的快速反应能力。“我们要做到人家没有的产品我们有，人家有的我们提早研发出来。”王利平表示，广博已经通过在海外设立设计研发中心，招聘本土设计开发人员，及时掌握海外市场动态，保证项目的及时上马。

广博的“零距离”思维在行业内影响深远，与客户零距离，与市场零距离，以减少沟通、流通环节与成本。同时，广博早已经从过去的劳动力低成本的思维，转向系统运营的低成本。

在采访中，王利平以美国的FedEx Corp为例，从宁波出发的快件到美国，通过FedEx仅需48个小时。他分析说，这是因为FedEx作为国际性跨国公司，拥有非常完善的网络体系。“广博能做到这样，那就是成功的了。”王利平不断强调，企业要具备国际化的、优秀的管理团队，他不断学习沃尔玛、亚马逊等战略合作伙伴的管理经验。现在，广博坚持走“精细化”发展的路子，打造核心的管理团队，点面结合、纵深发展，增强抗风险能力，支撑企业的快速发展。
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