贝发：从“纯制造”到“打品牌”

　　从“纯制造”到“打品牌”

　　“长期以来，贝发集团一直以制造技术领先作为市场优势，靠国内劳动力低廉、高效所产生的利润空间，通过订单式业务来发展企业。”贝发集团董事长邱智铭说，“国际金融危机发生之前，很多外贸企业其实也出现过问题甚至倒闭的情况，但很少有企业资金链断裂。而国际金融危机顷刻之间就给企业带来了强烈的震撼。因此，贝发集团在那一刻起决定重新审视定位。”

　　从2009年下半年开始，经过重新定位的贝发集团踏上了转型升级之路。邱智铭说：“首先我们搭建了一个文具供应链综合运营服务平台。这是一个行业和供应链的合作平台，可以实现行业大合作，提升国内文具行业的核心竞争力。我们的定位是形成全球化营销，亚洲化制造的服务平台模型。这个平台可以让国内众多的中小文具企业分享贝发现有的品牌资源、产品资源和渠道资源，做到让资源共享。”

　　平台的建立不仅拓展了贝发的业务范围，也带动了其他中小文具企业的转型发展。双爱制笔有限公司总经理翁晓达从1996年就开始办制笔厂，几年前双爱公司的产品种类就达到了100多种，但是企业利润却一年不如一年。“我们双爱向来是以技术特长闯天下的，之前一直给义乌供货，由于产品更新快，企业很快就发展起来。但是后来生意越来越不好做，成本不断升高，市场竞争又大，双爱的技术特长也得不到发挥。一年下来，销售额只有不到60万美元。”翁晓达对当年企业的萧条仍旧心有余悸。

　　“后来双爱和贝发建立了合作关系，邱总就劝我，做全不如做精，双爱的技术过硬，不如就大力发展最擅长的自动铅笔。”翁晓达说。此后，凭借着精良的制作技术，双爱公司很快成为了国内自动铅笔制造企业中的领头羊。“2008年我加入了贝发的文具供应链综合运营服务平台，成为了供应商。通过这个平台，贝发将双爱的产品向全球的客户推广，局面一下就打开了。目前我们的销售额已经增长到近700万美元。”

　　因为有了这样一个平台，贝发不仅仅是为别人制造产品的“纯制造”企业，同时还带领着20多家生产企业向全球400多家客户推广上万种打着他们自己品牌的文具产品，完成了由“纯制造”到“打品牌”的转变。

　　从“单一”转向“全品类”

　　夜幕下的宁波市和丰创意广场在霓虹灯光折射下，散发着五彩斑斓的光芒。这里就是贝发集团即将建成的中国文具商品交易中心所在地。据介绍，不久它将成为以信息化的电子商务平台为依托，上游邀请成百上千供应商进入中心交易，下游服务于全球超级大零售商、分销商和企事业单位，提供多种业务模式，通过“线下交易、线上交易，国际交易、国内交易，现货交易、期货交易，场内交易、场外交易，现款交易、融资交易”，满足不同国家和地区、不同业态、不同客户的需要，管理海量订单，服务海量客户的文具贸易中心。

　　望着眼前的高楼，记者脑中浮现出采访贝发集团销售总监陈淳雄时，他在白板上画出的一幅图。“假设以前海外客户需要的所有品类产品，需要100个供应商来提供，那么现在，他们希望10个供应商就可以完成。这样就可以减少因中间环节造成的成本，同时提高效率。”陈淳雄边画边讲解，“在2009年以前，贝发集团可能只是众多的制造商中的一个，主要提供笔类产品；从2009年开始实施转型成为供应链管理服务商以后，贝发集团是以文具供应商身份出现在客户面前。贝发想要吸引客户，就必须建立一个完善的全产业链，供应全品类的文具产品，为客户提供”一站式“服务，让他们在贝发就能采购到他们需要的所有产品。”

　　“为了更好地为客户服务，我们还提供增值服务。除了为客户提供安全库存外，还可提供90天至120天的资金放缓，使客户有足够时间准备资金。”陈淳雄说。除此以外，贝发集团还建立了中国文具创意设计中心、中国文具礼品分销物流中心、资产经营中心和制造中心，在海外建设了十几个分销中心，通过可控的中国渠道，实现产品能够快速、安全地到达目的地。

　　如今，贝发“单枪匹马”的时代已经结束，转而开始“抱团上阵”。这一转变不仅使贝发成功地应对了国际市场萎缩的影响，还带动了行业内的整合，推动全行业的发展。

　　初进贝发集团办公楼，贝发的标志赫然映入眼帘，仔细一看，像是一红一蓝两朵祥云拼凑而成。邱智铭说，它象征的是一种和谐。笔是书写工具，更是一种沟通工具，而沟通的最高境界就是和谐。要实现企业持续发展，贝发必须和谐发展。

　　利用各种资源为客户提供所需要的产品和服务，实现企业发展同外部环境的和谐；不断学习借鉴优秀企业，建设贝发特色的企业文化，实现贝发发展同企业文化的和谐；从实际出发，与时俱进，使企业管理水平同企业发展阶段相和谐；企业的业绩是员工所创造，企业在发展的同时，也要为员工提供个人发展的平台，使企业发展同员工发展相和谐；抓大带小，带领中小企业一同发展，使行业内企业间实现和谐……诸多做法都印证了贝发集团的愿景：创造和谐。

信息来源：中国经济网